מ-״תפוח אדמה לוהט״ ל-״כדור שלג״

״כמה זמן הקונפליקט הזה קיים?" שאלתי את מנהלת משאבי האנוש שהזמינה אותי לגשר בין שני מהנדסים בחברת הייטק.

״כשנתיים״ ענתה לי. הרגשתי את תחושת המבוכה בתשובה לשאלה שלי…

״המנהלים לא ממש ידעו מה לעשות עם זה״ התנצלה. "חשבו שמדובר בענייני אגו והמהנדסים חייבים להסתדר לבד ולהפסיק עם השטויות. כשהגעתי לארגון הבנתי שיש כאן בעיה רצינית לא מטופלת כלל. הסכסוך בין המהנדסים שאמורים לעבוד באינטגרציה ולייצר פתרונות לבעיות מורכבות, פגע קשות בתפקוד הצוות כולו אשר היה עסוק בהתמודדות עם ביצוע המשימות למרות הנתק המוחלט בין הצדדים היריבים- אז החלטתי לשים לזה סוף.״

זו לא פעם ראשונה שאני מקבלת תשובה מסוג זה לשאלה ״כמה זמן הקונפליקט ומה נעשה עד כה״.

קונפליקטים בארגונים צוברים פז״ם מכובד של חוסר טיפול והתעלמות בציפייה שייעלמו לבד. הם כמו ״תפוח אדמה לוהט״ שאף מנהל לא מעוניין להחזיק ביד ופחות לבזבז זמן יקר בהתמודדות עימו.
אך בעולם הסכסוכים, תפוחי אדמה לוהטים הופכים לאט לאט לכדורי שלג.

ויכוח בו נאמרה אמירה שנתפסת כפגיעה אישית הופך לחוסר סימפטיה ותגובות צוננות המזמינות תחושות של איבה הדדית. תחושות איבה אלו מקבלות לגיטימציה ועוצמה באמצעות שיתוף הצוות ב-"בעייתיות של הצד השני" ויש ניסיון לבנות קואליציות עם אנשים אחרים בצוות או בארגון. מהר מאוד חברי הצוות והארגון מוצאים את עצמם בדילמות של נאמנות, תחושות מבוכה וחוסר אונים מול המאבק המתמשך בין הצדדים שבקונפליקט.

אבל במצב כזה, החלק הקשה יותר עדיין לפנינו. ובמקרים כאלה מנהלים בוחרים בדרך כלל בשתי חלופות:

1. להתעלם ״ עד יעבור זעם כי אנחנו אנשים בוגרים ורציונאליים״
2. לחלופין – לקחת את התפקיד ״ההורי״ של פיקוח, עשיית סדר וחיפוש צדק

שתי החלופות הנ"ל בדרך כלל מעמיקות את הקרע במקום לתת לו מענה אפקטיבי.

על פי סקר שנעשה בקרב עובדים אמריקאים, סכסוך לא פתור בארגון מוביל ל:

90%  מהעזיבות הלא רצוניות

65%  מבעיות ביצוע

 50% מיציאה מרצון של עובדים

 359 מיליארד דולר בשנה בעלויות ישירות ואובדן הזדמנויות

אם בארגון יש מנהל המכיר ומבין את החשיבות של גישור פנים ארגוני- זה בדיוק הזמן שאני כמגשרת נכנסת לתמונה.

תהליך הגישור הפנים ארגוני מתחיל בשיחת הכרות ותאום ציפיות עם המזמין, המנהל של שני הצדדים בקונפליקט. באותה שיחה המגשר מדריך אותו איך לנהל "שיחת הצעה" להליך הגישור, היות והוא חייב להיות וולונטרי לחלוטין.

אם הצדדים מסכימים, המגשר נפגש עם כל צד בנפרד להכרות, תאום ציפיות, יצירת אמון  והקשבה לסיפור לפי נקודת מבטו.
 זו שיחה של למידה הדדית: גם המגשר לומד מי נמצא בכל צד, מה הן התפיסות, הרגשות, הנחות היסוד, הרקע והצרכים שהניעו אותו לראות את דברים ולפעול בדרך שהוא פעל.

אך גם הצד בסכסוך לומד בשיחה זו: דרך שאלות המגשר הצד מתחבר לעצמו ומתחיל להרחיב את הסיפור שלו, להיות ער לאירועים, לתפיסות ולרגשות שלו שסיפור הקונפליקט הנוקשה ״לא איפשר את כניסתם עד כה" לתודעה שלו.

הפגישה המשותפת של הצדדים יחד עם המגשר או המגשרת מתקיימת במרחב ייחודי: מקום ניטראלי, דיסקרטי ושונה.

המגשר מתחיל את השיחה בהקדמה ההופכת את סיפורי הצדדים לסיפור אחד ויש לה מסר אחד ברור: האדם הוא לא הבעיה: הבעיה היא הבעיה. מכאן מתחיל מסע של למידה הדדית וחיפוש משותף כצוות אחר פתרונות יצירתיים לנושאים שבמחלוקת. זהו תהליך משמעותי מאוד עבור הצדדים המהדהד גם במרחבים אחרים בחיים שלהם.

אם נחזור לסיפור שלנו, במפגש האחרון של תהליך הגישור קרה משהו מדהים: שני המהנדסים הגיעו עם מסמך משותף של הסכמות שנבנו בתהליך והציגו אותו ביחד למנהל המזמין.
המנהל, נרגש מהשינוי ביחסים, ביקש מהמהנדסים להוביל תהליך של הידברות ושינוי השיח בצוות בכללותו – יוזמה מבורכת המאפשרת  להטמיע את השינוי ברמה המערכתית ולהנכיח את המציאות החדשה שנוצרה בגישור.

לסיכום – אם מנהלים בכירים יצליחו להפוך את "תפוח האדמה הלוהט " של הקונפליקט בארגון להזדמנות של עצירה, התבוננות ולמידה – נקבל במקום "כדור שלג" צונן וקר, מרחב של צמיחה אישית, צוותית וארגונית.