מריאלה יעבץ בוחניק
לפני כשנה הוזמנתי לגשר בין שתי מנהלות בחברה פיננסית. מנהלת אחת מונתה לפני זמן קצר במטרה לפתח שרות שהיה בעבר בסמכות המנהלת הוותיקה יותר. למרות שבאופן פורמלי השינוי בהגדרות התפקידים וחלוקת הסמכויות הוסכם והתקבל על המנהלת הוותיקה , בפועל לא היה שיתוף פעולה ביניהן ומנהלת השרות החדש לא הצליחה להתקדם. נוצרה איבה אישית בין שניהן והמצב הזה פגע באקלים הארגוני ובעבודה עצמה.
המנכ"ל ביקש את עזרתה של מנהלת משאבי אנוש אשר החליטה להזמין אותי להליך גישור פנים ארגוני.
בשיחה מקדימה, מנהלת משאבי האנוש של החברה סיפרה לי שהמנהלת הוותיקה פועלת באופן "מניפולטיבי ודו פרצופי": בשיחות איתה היא מציגה רצון לפתור את הבעיה, אך במקביל היא מייצרת בשטח באופן לא פורמאלי קואליציות עם העובדים נגד המנהלת החדשה במטרה לפגוע ביכולתה להשתלב ולהצליח בתפקידה.
בשיחה אישית עם המנהלת הוותיקה שמעתי שהיא מבינה היטב את הצורך של החברה לקדם ולפתח את השרות אך לא הבינה למה היה צריך מנהלת חדשה עצמאית ולמה לא תחתיה.
היא הסכימה לשינוי בלית ברירה אבל נשארה ברגשי כעס וחוויה של חוסר הערכה מהמהלך הארגוני.
יחד עם הקושי והכאב שמעתי את התשוקה שהיא מביאה לעבודה כבר 20 שנה והרצון להיות מנהלת ערכית והוגנת.
וכך בערך התנהלה שיחתנו הראשונה על הנושא:
" אני מבינה ממך שהמנהלת החדשה היא לא הבעיה. איך לך קושי איתה אלא עם מי שקיבל את ההחלטה להביא אותה." אמרי
" נכון" היא ענתה " אבל אין עם מי לדבר".
" אילו היה עם מי לדבר, מה היית אומרת?"
" שאני לא רואה שום סיבה לשינוי בסמכויות. שכנראה רוצים לייצר ג'וב למשהו כאן ולא באמת לפתור בעיה. שהארגון הזה צריך ללמוד לפרגן יותר, להיות שקוף ומשתף יותר ופחות עבודה במחטפים"
"זה נשמע שיש המון ערך והזדמנות ללמידה בדברים שלך. אני מבינה שהבעיה מבחינתך היא לא המנהלת וגם לא המנכ"ל, אלא חוסר פרגון, שקיפות ושותפות. הבנתי נכון?"
" כן. זאת הבעיה האמיתית לטעמי".
"האם פגשת את הבעיה הזו בעבר?" שאלתי
" הרבה מאוד פעמים ובכל מיני מצבים"
"איך זה משפיע עליך כמנהלת? מה זה גורם לך לעשות ולחשוב"?
" גם אני בתרבות הזו לצערי. אני מעדיפה לא לדבר יותר מדי ועושה את הדברים בדרך שלי"
" אני ממש מעריכה את היכולת לראות את זה, לא מובן מאליו… " אמרתי. "איך לדעתך הבעיה האמיתית הזו משפיעה על המנהלת החדשה?"
היא חושבת לרגע."היא חייבת להגן על עצמה 24/7. לשרוד."
" לא פשוט גם לה. ואת , ללא ספק מתוך המנהיגות שלך יכולה לראות את זה גם. אילו הייתן יכולות לפעול יחד מול הבעיה – מה לדעתך היה אפשרי?"
שקט כמה דקות. "אני צריכה לחשוב על זה".
אחרי מספר ימים נפגשנו שוב, אך הפעם כולנו – אני, המנהלת הוותיקה והמנהלת החדשה.
הנהלת הוותיקה אמרה לחדשה: "ברור שלא את ולא אני הבעיה. יש לנו עבודה לעשות ביחד בארגון. במהלך הזה נמצא פתרונות גם לעצמנו."
אז איך השינוי קורה בעצם?
זו לא שיחה לפתרון בעיה אלא שיח של יצירת מציאות באמצעות התבוננות חדשה על אותם נתונים מהשטח.
הכל מתחיל כסיפור של אדם "בעייתי" שפועל לפי ההגדרות באופן מניפולטיבי ודו-פרצופי מול כל האחרים וכך פוגע באדם אחר ובארגון.
לזה אנחנו קוראים סיפור דמוני – סיפור בו יש אדם עם תכונות וכוונות רעות הפוגע באדם אחר טוב או בארגון.
רוב הסיפורים בהם אנו משתמשים כדי להסביר את המציאות שלנו במצבי קונפליקט הם סיפורים דמוניים.
אנחנו בטוחים שהם "האמת" ולכן חשוב לטפל באדם הבעייתי.
סיפור דמוני מביא אותנו להסלמה והחרפת המחלוקת. התפקיד שלנו כמגשרים הוא להציע אפשרות אחרת, נוספת להסבר המציאות: אולי (הכל אפשרויות מבחינתנו, שום דבר אינו אמת) הבעיה היא לא האנשים המעורבים (במקרה זה המנהלת הוותיקה, המנהלת החדשה, מנכ"ל החברה) אלא הבעיה עצמה: חוסר שקיפות, שותפות ופרגון.
" האדם אינו הבעיה. הבעיה היא הבעיה" כמגשרים אנחנו מחצינים את הבעיה, מוצאים אותה מתוך האנשים ורואים אותה כיישות נפרדת הנמצאת בינינו- כל התמונה משתנה.
ההחצנה של הבעיה מאפשרת לנו ללמוד על ההשפעות שלה עלינו ועל האחרים, להוריד את רגשות האשמה ולקחת אחריות. ההחצנה מאפשרת לנו להתחבר לערכים שלנו, למי אנחנו רוצים להיות – והקונפליקט לא מאפשר לנו.
במצבי קונפליקט הזהות שלנו מצטמצמת לזהות שהקונפליקט מגדיר לנו. אך מנהלים, עובדים וארגונים הם רבי זהויות כי הזהות נבנית ביחסים. הוצאת הבעיה מהאנשים מאפשרת למגוון הזהויות, אלו שמסוגלות להתמודד בצורה בונה, יצירתית וערכית- לצוף ולקבל מקום.
